Daan Noordeloos: Vakidioot
Daan is een zelfbenoemd “vakidioot” bij Transavia. Hij is begonnen in de callcenter business om daarna bij Transavia aan de slag te gaan om de Customer Intimacy strategie in te bedden binnen de organisatie. Inmiddels werkt hij alweer ruim vier jaar bij Transavia.

Niet manipuleren maar “manipuhelpen”
Daan is verantwoordelijk voor de klantstrategie binnen Transavia. Het is zijn taak ervoor te zorgen dat de reiziger voor Transavia blijft kiezen en niet voor de concurrent. Maar ook dat wanneer de reiziger op een feestje komt, hij wat positiefs over Transavia zegt. Tegelijkertijd moet Daan ruim tweeduizend collega’s meekrijgen in het gedachtengoed rondom klantbeleving.

Op een typische dag is hij met iedereen binnen het bedrijf aan het praten. De klantbeleving raakt namelijk het hele bedrijf en het is zijn verantwoordelijkheid om een optimale klantbeleving voor Transavia reizigers te realiseren. Hij is dan ook volstrekt afhankelijk van collega’s. Om dit goed te kunnen, moet hij op de juiste plaats zijn op het juiste moment, daar waar de beslissingen worden genomen. Hij voegt bij alle facetten van het bedrijf het stukje klantbeleving toe, iedere dag weer een beetje beter. Onder zijn taken vallen: trainingen, beleid, reporting en het alloceren van resources. Dit leidt niet altijd op korte termijn  tot resultaat, maar is wel heel belangrijk. Het lijkt soms op manipuleren maar hij noemt het liever “manipuhelpen”.

Passenger Experience (PX) programma
Om klantbeleving beheersbaar te maken, is er het PX programma: proactief in plaats van reactief zijn. Er ligt een plan aan ten grondslag waarin het ontwerp van de Transavia klantbeleving staat. Dit plan is gebaseerd op wat de klant nodig heeft. Ze meten dat op basis van 24 contactpunten in de klantbeleving (van oriënteren op diverse media tot thuiskomen). Hierdoor komt duidelijk naar voren waar de “gaps” liggen.

Daan is verantwoordelijk voor het opvullen van deze “gaps” door innovaties te bedenken en te implementeren. Dit doet hij met een multidisciplinair team dat bestaat uit medewerkers van verschillende afdelingen binnen Transavia. Een voorbeeld van één van deze innovaties is de “Kleurtocht”. Dit is een specifieke campagne die kinderen bezig houdt tijdens het reisproces. De ouders krijgen van te voren kleurplaten opgestuurd. De crew haakt hier vervolgens op in tijdens de vlucht, waardoor er waardevolle interactie ontstaat. Dit helpt de crew ook om de interactie met de reizigers op een andere manier aan te gaan.

Alle stakeholders meekrijgen: meten en testen
Omdat het effect van klantbeleving niet zo makkelijk te meten is krijgt hij vaak de vraag: moeten we dit belangrijk vinden? Begrijpelijk als een collega komt praten over brandstofkosten en hij over kleurplaten. Het besef dat klantbeleving belangrijk is, is gelukkig wel aanwezig. Harde feiten zijn echter essentieel en hij werkt daarom met A-B testen om aan te tonen dat de door hem voorgestelde acties de klantbeleving verbeteren.

De klantbeleving wordt gemeten met de Passenger Experience Index (PXI). Een uniek meetinstrument met een affectief (emotioneel) en een meer functionele koopintentie. Analyses hebben aangetoond dat het tot 25% van de klantloyaliteit verklaart. Het topmanagement heeft als performance indicator (KPI) de PXI en er wordt gewerkt met dashboards. Wanneer de PXI daalt dan kan er direct een niveau lager bij de Touch points bekeken worden wat dit heeft veroorzaakt.

De “peak-end rule” en het beïnvloeden van het tussenliggende verblijf
Een belangrijke theorie die van toepassing is op klantbeleving is de piek-einde regel: de gewoonte van mensen om, als ze aan een ervaring terugdenken, niet aan het totaal van de ervaring te denken maar op basis van bepaalde details: ‘de piek’ en ‘het einde’. Het is voor luchtvaartmaatschappijen daarom een uitdaging om met Touch points om te gaan waar zij geen invloed op hebben maar die mogelijk wel de totale klantbeleving beïnvloeden, zoals de vakantie.

Daan geeft aan dat het verblijf tussen de heen- en de terugvlucht inderdaad positieve en negatieve effecten met zich mee kan brengen. Hij benadrukt dat hij onderscheid maakt tussen twee segmenten: De eerste is de functionele groep (de “must” reiziger), deze reiziger wil zo snel mogelijk naar zijn bestemming en bij aankomst stopt de klantbeleving. Bij deze groep heeft het verblijf weinig invloed op de reisbeleving.

Bij de tweede groep is de vlucht onderdeel van de totale beleving (de “lust” reiziger). De vakantie begint op Schiphol en gaat door in het vliegtuig, snelheid is niet het belangrijkst. Bij deze groep ligt voor Transavia de uitdaging om ervoor te zorgen dat het ultieme geluksgevoel van vakantie naar  voren wordt gehaald in de heenreis en door middel van memory-building terug wordt gehaald in de terugreis. Deze groep mensen zoekt het vakantiegevoel aan boord. Een uitdaging ligt bij het deboarden bij aankomst op de bestemming. Onderzoek toont aan dat dit het meest stressvolle moment van de vlucht is. Een groot nadeel voor Transavia want zij neemt hierdoor op het dieptepunt afscheid. Ze zijn nu op zoek naar een oplossing om dit moment aangenamer te maken.

Een voorbeeld van hoe Daan probeert (het einde van) de klantbeleving positief te beïnvloeden, is een pilot gericht op het terughalen van positieve herinneringen aan de vakantie bij thuiskomst. Dit doet Transavia bijvoorbeeld met een foto-actie: de crew maakt foto’s van mooie momenten aan boord van het toestel. Bij thuiskomst krijgt de betrokken reiziger de foto via email toegestuurd met een persoonlijke boodschap van de crew.

Niet voor iedereen
Een belevingsconcept wordt door Daan en het team altijd getoetst op schaalbaarheid en impact: één, levert het genoeg waarde op en twee, heb ik genoeg mensen waar ik dit voor doe. Je kunt met een belevingsconcept namelijk nooit iedereen raken. Met name de “hero-experiences”, specifieke acties gericht op individuen, hebben een hoge impact maar een lage schaalbaarheid. Dit vergroot je dan enorm uit, maar het leidt ook weer tot nieuwe uitdagingen. Als je dit aan boord doet heb je 188 mensen die zeggen: Ja maar, ik ben toch ook top. Sterker nog, het verwachtingspatroon neemt bij de overige reizigers toe. Toch kun je hier op een slimme manier mee omgaan. Neem het eerdergenoemde voorbeeld van de Kleurtocht. Deze actie is dan wel gericht op kinderen maar niet zozeer voor de kinderen bedacht, als voor de ouders (en de overige reizigers). Tenslotte is er niets zo vervelend als onrustige kinderen in het vliegtuig. De actie scoort daarmee (onverwacht) hoog op schaalbaarheid.

De zin en onzin van 1-op-1 marketing
Er wordt veel gesproken en geschreven over het persoonlijk maken van marketing, ook wel 1-op-1 marketing genoemd. We vragen aan Daan wat hij hiervan vindt en hoe hij hiermee omgaat. Daan bekijkt segmentatie op gedragsniveau: hij maakt onderscheid tussen de reeds genoemde “must” en de “lust” reiziger. Hij vindt het persoonlijk maken van marketing in veel gevallen “overrated”.  Bij Transavia is gebleken dat de hiervoor genoemde segmentatie beter werkt dan gecompliceerde segmentatie op basis van (socio-) demografische kenmerken.

Hij bekijkt juist overeenkomsten, niet verschillen. Op deze manier kan hij op een slimme manier nog steeds massamarketing toepassen die als persoonlijk wordt ervaren. De uitgangspunten hierbij zijn dat je rekening moet houden met het verwachtingspatroon dat bij je merk hoort. Hier moet je eerst aan voldoen en vervolgens op bepaalde punten verrassen door gebruik te maken van de 24 Touch points.

Tot slot: kan klantbeleving het verschil maken in een op prijs gefocuste Airline industrie?
Consumenten zijn door de jaren heen steeds prijsbewuster geworden en met name in de airline industrie speelt prijs een prominente rol in het beslissingsproces van reizigers. Daan erkent dat de industrie prijs heel dominant heeft gemaakt in de communicatie. Er zijn altijd reizigers die voor de allerlaagste prijs gaan. Prijs is het selectiecriteria waar reizigers hun eerste selectie op maken. Hierdoor is prijs een hygiëne factor, hier kun je alleen op verliezen, niet winnen. Enerzijds realiseert hij zich dat klantbeleving prijs nooit volledig kan compenseren. Anderzijds ziet hij ook een steeds grotere groep die een eerlijke prijs wil. Als je er dan voor zorgt dat je in de overwegingenlijst van de reiziger zit, kun je het verschil maken met klantbeleving.

Dit wordt versterkt doordat prijsverschillen steeds kleiner worden door gestandaardiseerde boekingsprocessen. Het komt steeds meer aan op gemak en vertrouwen, iets waar je met klantbeleving veel invloed op kan uitoefenen.