Klantgericht
Steeds meer banken proberen een bedrijfscultuur te ontwikkelen waarin klantgerichtheid centraal staat. Enkele internationale voorbeelden zijn Midland Bank (UK), East West Bank (VS) en Qatar Development Bank (Qatar). Deze trajecten zijn langdurig en erg kostbaar. Onderzoekers Herstein en Zviling concluderen dat, ondanks de goede intenties, veel van deze projecten mislukken. Klanten van deze banken geven namelijk aan geen verschil te merken met voorheen en worden dus ook niet loyaler.

Tekortkomingen
De bedrijfscultuurprojecten stranden doordat het management van deze banken vaak voorbij gaat aan de medewerkers op de vloer. De medewerkers worden slechts beperkt betrokken bij de projecten en zijn daardoor zelf niet overtuigd van de ‘nieuwe’ cultuur. Deze medewerkers vormen in de ogen van de klant echter de identiteit van de bank. Een voorbeeld van een bank die werknemers wel heeft betrokken bij het ontwikkelen en implementeren van een klantgeoriënteerde bedrijfscultuur, is de Israëlische ‘Discount Bank’.

Praktijk
De Discount Bank leerde van mislukte projecten bij concurrenten. Zij begrepen dat de essentie van de nieuwe bedrijfscultuur, het creëren van loyale klanten, duidelijk gecommuniceerd moest worden naar de medewerkers op de vloer. Voor verschillende fases waarin de klant zich kan bevinden, werden duidelijke doelstellingen met betrekking tot klantloyaliteit gedefinieerd:

1. Eerste fase: binding creëren
2. Tweede fase: binding bevorderen
3. Derde fase: structurele binding behouden

De nieuwe bedrijfscultuur werd door deze werkwijze omarmd door medewerkers en, nog belangrijker, als positief ervaren door klanten. Dit resulteerde in een lager aantal klanten dat overstapte naar een andere bank en daarnaast een groter aantal nieuwe klanten.

Betrek de werknemers
Steeds meer banken willen zich onderscheiden van de concurrentie door klantgerichter te opereren. Bij veel banken slagen deze projecten niet, omdat medewerkers niet betrokken worden in dit proces. Het personeel is echter de kritieke succesfactor voor een klantgerichte bedrijfscultuur. Het wordt dan ook tijd dat banken beseffen dat medewerkers de sleutel tot loyale klanten zijn.

Om deze doelstellingen te bereiken werden, samen met de medewerkers, procedures opgesteld die voor iedere specifieke klantfase van belang zijn. Bijvoorbeeld: om binding te creëren dienen medewerkers klanten bij de naam aan te spreken, oogcontact te maken en informele vragen te stellen aan klanten.

Bron: Human Resource Management, International Digest